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优化正在第三次复苏，许多套件供应商最近实现或扩展了它们的功能，但这一次会成为魅力吗?应该是这样，尤其是考虑到大多数组织由于COVID-19大流行的直接和间接影响而处于可怕的困境，但作者担心可能不是这样。
为什么？因为供应商仍然将优化作为“复杂”或“高价值”类别的可选附加组件进行销售，而且，他们还告诉您，如果您愿意，您可以不使用优化。如果你不想没有它，你可以付更多的钱(正如我的同事在这里争论的那样)并获得更多储蓄的机会。
但这有意义吗？
一点也不。
- 供应商声称向您出售了一个节约平台，但却保留了采购工具带中两个最强大的节约工具之一（另一个是具有预测能力的强大深入分析平台）
- 您声称从传统(多轮)RFX和电子拍卖采购活动中实现了高水平的节省，但在不知道可以花费的最低费用的情况下，您怎么能做出这样的声明呢?换句话说，除非为每个事件自动运行多个基线优化，否则至少有一个不受约束的场景、一个考虑了当前组织规则(作为约束)的场景，以及一个旨在反映当前目标和约束的场景，此外，除非这些场景会自动与RFX和/或电子拍卖的结果进行比较，否则没有办法知道一个奖项的下限是什么。
虽然可以将结果与成本模型、市场价格和之前的奖励进行比较，并由此计算出节约（或损失），但无法计算奖励的有效性。
例如，如果该组织为一项奖励支付了1500万美元的总成本，并协商了一项奖励，相关总成本为1350万美元，节省了10%，那么它可能会根据当前的市场价格和成本模型认为它在最佳成本的5%以内。但是，如果一个总成本只有1250万美元的奖项是可能的，它将是100万美元和60%远离最佳。
如果在十多年前，中国有大量的产品、供应商、承运人、运输选择、通道、自由贸易区（FTZ）、内部配送中心和/或储存中心等，这并不荒谬“什么是供应链优化”，发表在《下一级采购》上，作者演示了一个只有三个供应商、三种产品、三个地点和几个价格折扣的场景如何无法在电子表格中以“明显”的方式最佳解决（以一个成本为4.4%的示例为例）最低成本奖励或典型的选择标准都会导致非最佳方案。
从三家供应商到十几家，从三件物品到30件，从几个仓库位置到几十家，几十家运输公司，数百条车道，多种运输方式，再加上现实世界的业务限制，如果不进行优化，就不可能确定哪怕是接近最优的奖励。（这是一个典型的场景。想象一个更大的场景，有三十多家供应商，一个BoM中有300件物品，多层次的库存考虑，几十家运输公司，数千条通道，有几十个业务和监管限制！）
现在,当优化技术存在,使得它快速和容易得到最优答案时基线场景和用户体验已经走了很长的路,这只是作为快速和易于使用的自然语言,视觉界面和向导来定义约束方程,定义它们没有理由不在每个事件中使用基线优化场景。
现在，确实没有一个电脑生成的奖项是完美的，即使是最理想的奖项也可能需要一些调整。但关键不是选择最优的奖励，而是知道什么是最优的，这样你才能正确地确定选项，并通过谈判消除不必要的超支。
谈判需要洞察。
那么，为什么供应商对你隐瞒了这一点？告诉你优化是可选的，而它是强制性的？没有让运行自动生成的基线模型变得超级容易，以便在不费力的情况下对insight进行潜在的奖励比较？让你失去机会而不是为你节省金钱？
这是一个非常好的问题，你应该要求回答。
曾经有一段时间，优化是非常昂贵的，因为求解器在相对不成熟的情况下需要大量的硬件能力和求解器时间，并且在不成熟的平台库中开发可用的实现需要大量的人力，但那是20年前的事了。现在，一个普通的小型模型(它是大部分来源事件)在几秒内解决问题，而一个普通的中型模型(它是剩余来源事件的重要部分)在几分钟内解决问题。因此，尽管求解器许可证仍然需要花钱，但它们可以在大量的客户机实例中分割，因此不会产生成本(尤其是在考虑套件许可证成本时)。
但这是什么？作者脑海中出现的唯一其他解释是无知或贪婪。要么供应商不知道优化的力量和重要性，要么他们知道，他们想为此挖苦你。
这两个答案都不是很好，但都是你应该注意的情况。因为，如果供应商进行了优化，它应该嵌入到平台中，成为您运行的每个事件的一部分，并且非常容易使用。否则，如果你的首要目标是让每个采购活动的价值最大化，你可能就找不到合适的供应商。
是的，我们必须说出来。因为，在今天的经济气候下，您的组织的生存可能取决于它!
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