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形成有效共识,做好团队经营

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时间:2018年03月13日 来源: 网络评分:

我们为什么不能形成有效共识?

一、我们的职责和使命是什么?

昨天,组织把我们放到这个位置上,一方面证明了自己的能力,一方面说明自己得到了员工信任和组织的认可。

组织给我们的是一个平台,需要我们在这个平台上去实现组织赋予我们的使命。

那么,今天,我们又如何来扮演好自己的角色?履行好自己的职责?完成好自己的使命?

目前,“双领先”要求也好,队伍“提量扩质“也好,都是组织对我们提出的职责要求,需要我们用心落实。

回过头来看,我们离职责和使命究竟还有多大的差距?大家也许会说我已经很努力了,无愧于自己,无愧于组织,无愧于员工。但我们是否离市场竞争的距离是近了或是远了?我们曾经的优势是否安在?

我们有很多优势,为什么我们会被曾经很不起眼的公司给打得一败涂地?为什么他们从零开始,却能超越我们曾经用心经营那么多年的公司?此时此刻,我们应当如何理解我们的职责和使命?

即使目前的现状并不是由于你的原因造成的,但现实是不会去为历史背书,因为现实是由你和我在书写,除非你不在这个位置上,若干理由你都可寻找。

这就是为什么变了泥鳅就要学会钻泥巴的原因所在。

二、我们需要什么样的工作方法?

干个险很累,这是大家普遍的感觉。这种累既有工作本身带来的压力问题,更有我们自身的工作方法问题,核心是我们的学习力问题。即你是否找到了解决问题的钥匙?

目前,反映出的一些现象是:

一是上了一个平台,在自我要求上有放松的现象,工作出现了不作为或缺位的情况。比如有多少时间是在办公室?有多少时间是在基层?一年与主管座谈、交流、沟通了几次?现场解决了营销员和主管多少问题?深入到城区团队、农网有多少次?等。

二是不认真学习、消化上级公司的政策、制度、要求,对相关政策、制度、要求,或一知半解,或全然不知。比如你知道《基本法》处经理有哪七大项利益?组经理收益的最高标准和最低要求?《基本法》的无穷利益在哪里?等。

三是工作浮于表面,沉不下去。提要求的时候多,实实在在抓落实少。

四是抓工作虎头蛇尾,缺乏持续坚持。好的做法使用一时,却不坚持一世。然后,又去寻找新的方法,犹如猴子掰玉米,掰一个丢一个。

五是凭经验或经验主义办事。不愿接受新的理念和观念,甚至对新理念、新观念做反向思维,发出负能量声音。学习了别人的东西不少,但转化并为我所用的不多。

可以说,这些现象会害死人。它不仅阻碍了你自己正常履职,还会因为你的言行影响了一大批人。从这个角度来讲,你的履职出了问题,你对组织赋予的使命是没有完成的。

上面罗列的反面就是我们需要的正确的工作方法。这是需要大家用心去思考的。

三、我们的共识在哪里?

共识源自要求本身是否符合规律,而不是权大一级压死人。

以下内容是否应当成为我们的共识?

 

1、是否应当充分吃透个险营销《基本法》?让它成为真正驱动队伍扩张和业务发展的内生驱动力?

反观我们自己,几乎没有人真正把《基本法》研究透彻,更没有持续去推动基层公司管理者、团队主管搞懂《基本法》。

2、是否应当理解队伍“扩量提质”的核心是:既要重视量的扩张,更要重视质的提升?

仅有量的扩张,没有质的提升,这样的量只能是一只被吹大的气球,呈现的是虚假的繁荣;仅有质的提升,没有量的扩展,这样的质也不具备可持续性。我们希望把新人育成体系和初级主管育成体系做实。现在回过头来看,一是不去抓兼职讲师的落实;二是不去熟悉、了解、使用两个育成体系教案。

四、我们还需要付出什么样的努力?

1、学习力永远是核心竞争力之一。

 “21世纪最贵的是什么,是人才”。这是一句经典的电影台词。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争,而人才的竞争在很大程度上取决于其学习能力。所以,企业竞争的实质是学习能力的竞争,来至于比竞争对手更快的学习能力。

韦尔奇讲:“我投资任何东西都要看回报,只有培训我不看回报,这就是你的信仰。你相信每个员工都必须要不断学习,不断提升”。

这些年来,省公司为什么不停组织学习?同时,要求大家就学习之后写读后感,就是要做到兼收并蓄,既不闭关自守,又不不做良莠不分,而是吸众家之长,形成自己特色。这次的主管培训就是学习之后,省公司梳理出的一个体系和工作模式的推广。即周单元经营+功能组运作。

2、队伍经营永远是驱动业务发展的根本,

队伍是公司存在的根本,而不是工具。

经营队伍的核心是在首先提升队伍收入的前提下,实现我们的业务发展目标。

队伍的收入与公司的目标,二者在形式上是相矛盾的,但在本质上是一致的。没有队伍的收入提升,公司的目标要实现就是很难的事。所以,作为管理者绝对不能把两者对立起来。

一要解决好增员问题。一是做好“向上增员”。这个理念必须持续灌输。二是要引导“以新增新”。新人增新人要成为撬动队伍快速扩张的关键。三是要引导“1+10”增员。这是稳定主管的关键。四是要大力度推广“企业开放日”。不管业务发展压力多大,都应坚持每周应不少于2次。要把“企业开放日”做成增员、客户经营、业务发展、索取转介绍、增强业务员信心、增强主管自主经营能力。五是大力度推广网络增员。六是做好校企合作。西安、杭州分公司已有成功经验。

二要解决好新人育成问题。理论课件可由管理人员授课,授课量不能超过10%;实践类课件必须由外勤讲师授课,授课量不少于90%。新人没有经过3-6个月的严格培训,要想形成生产力几乎是不可能的事。不解决此问题,一切都是白费功夫。

三要解决职场训练问题。严格的职场训练永远胜过任何形式的培训。培训、训练、演练、通关,这四部曲是必须做的基本动作。少了任何一个环节都不可能有好的结果。省公司将引入模压训练。

四要解决功能组问题。这次培训的核心就是解决主管如何做好自主经营问题。要把舞台逐渐还给主管,并不断弱化组训在前台的作用。但这并不意味着公司可以撒手不管了,它必须是在公司整体掌控的前提下,做好自主经营。

五要解决制度经营问题。省公司正在就《基本法》讲解,重新制作教案,要让教案更接地气。一开始就要给每一个人做好职涯规划,并告诉他如何一步一步去实现目标。

3、客户经营永远是公司业务持续发展的核心。

务必要求支公司、团队每周都要做客户经营,并明确经营目标。客户经营的核心是公司搭台,业务员唱戏,费用由业务员承担。

五、明年我们采取什么样的经营策略?

(一)开门红策略

1、全年及开门红目标

总部将以不低于20%的增幅,下达明年的目标任务。

2、经营策略

强化市场对标,既有固定靶,还有移动靶,这对我们提出了更高的要求。

3、保证措施

 (1)推出以癌筛为主、基因检测为辅的会销平台

 (2)大力度的客户经营。如请客吃饭;“姓名与健康”客户经营讲座;赠送挂历等。

(二)全年的基本思路

1、强化对标

与主要竞争对手对标;与系统内对标;与自己同比对标。

开展分、支公司对抗赛,以荣誉激励为主,拉动基础业务平台提升。

2、建立三大平台

即城区、两乡、收展。

城区营销突围的力度必须进一步加大。

两乡要加大对富裕乡镇和相对富裕乡镇的经营力度,积极布局空白乡镇。

收展要成为明年队伍和业务增长的新亮点。要在内部形成竞争机制。推动收展快速发展。

3、队伍建设

1)建立团队数据通报机制。让主管知道自己和别人的发展情况。

2)修订品质管理办法,重点关注:主管个人举绩、直辖团队举绩、主管个人增员

3)推广三体创建方案,按个人和团队分别设置三体创建标准。

4)调整战投方案的资源配置方式。一是取消基础性投入,均按季度给予资源投入,与月均增员率、举绩人力、举绩率、晋组率、达标主管人数等指标挂钩。二是拟定直辖1+10和新人增新的配套方案。三是设计对绩优新人的新人津贴补充方案。

4、教育培训

做好初级主管培育。新人育成培训。

5、客户经营

持续推进五级客户经营模式化落地。

6、荣誉体系

一是每月公布外部三大荣誉体系达成情况。二是推动更多业务人员参加外部三大荣誉体系会议。特别是组织参加国际龙奖IDA会议。三是修改省公司年度表彰方案。


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